Dışa kapalı ithal ikameci çağlarımızda dünya ticaretindeki payımız, binde 5'in altında dolanıp dururdu. Sonra dışa açık büyümeyi seçtik ve Rahmetli Özal'ın yönetiminde bu pay, %1'i aşabildi.
2010'da 1 trilyon $'lık milli gelir hedefleyen Türkiye'nin dünya ticaretinden aldığı pay, 2009 verilerine göre %1.34 seviyesinde. Dünyanın 17'nci büyük ekonomisiyiz ve tahminler, küresel payımızın artacağı yönünde.
Tabii ki bu; yükselen piyasalar içindeki Türkiye'nin, kendinden beklenen adımları atması ön şartına bağlı. Bu adımlar arasında sanayinin katma değeri yüksek üretimi, işgücü verimi, ihracatın nitelikli mal ve hizmet ihracatı vs. kadar, yönetim kalitesindeki zıplama da var.
Artış kelimesi yerine zıplama dememizin sebebi, gelişen, genişleyen ekonomi içinde artık işe yaramaz hale gelen arkaik patronluğun, hızla değişme mecburiyetinden kaynaklanıyor.
Çağdığı kalmış yönetim anlayışının tanımı olan "alaturka"yı, bu yeni çağda farklı bir algıya yükseltecek olan da yine bizim patronlar olacak.
Nitekim niteliksiz KOBİ'lerimizi, küresel ve nitelikli OBİ haline dönüştürecek bu yeni patron kuşağının yetenek ve sorunlar ajandası, şimdiden şekillenmeye başladı bile.
Yeni patron kuşağının önceliğini "vizyon" oluşturuyor. Zira kurucu "baba"nın zamanında işe yarayan "vizyon", çoktan eskimiştir. Geliştirici "oğulun" gayret ve yöntemleri ise çoktan işe yaramaz hale gelmiştir.
Yeni patron kuşağı, küresel krizin daha da belirginleştirdiği "vizyon eskimesi" ile baş etmek zorunda kalacaktır.
İkinci önemli konu, müşteriye bakış üzerinedir. Müşteri tabanı çoktan değişmiş fakat şirketin hizmet refleksleri aynı kalmıştır. Bilgi ve iletişim teknolojilerinin daha talepkâr ve daha seçenek zengini yaptığı müşteri, eski tip patronların çoğunun "tahammül edilmez"i haline gelmiştir.
Yeni patron kuşağı, teknolojinin dayattığı CRM benzeri yaklaşımların ötesine taşarak, "müşteriyi, yeniden velinimet" yapmak zorundadır.
Yeni patron kuşağında aile nepotizmi (yakın kayırmacılığı) daha dikkatli değerlendirilmek zorunda. Yeni patron kuşağı, çatışmaları çözmek zorundadır.
Nepotizm, aile şirketlerinde "liyakat"i dışladığından, işler kötü gittiğinde ortaya çıkan en temel davranış, güç kavgası olarak kendini belli ediyor.
Bizdeki en önemli sıkıntı, yönetimde olmayan patron kız kardeşleri ve damatların, şirket ile olan ilişkilerinde yaşanıyor.
Aile kavgası işe taşındığı gibi, profesyonellerin huzuru kaçırılıyor. Profesyoneller, yeni patron adayları arasında saf tutmaya başlıyor ve aile şirketi, entrika yuvası haline geliyor.
Şirketin kurucu patronu, lider vasıflarını oğullarına taşıyamadığı zamanlarda, şirket içinde oluşan dükalıklar, bir süre sonra "bağımsızlık" talepleriyle ortaya çıkıyor.
Bu aşamada patron adaylarının "kaybet/ kaybet" oyunu devreye giriyor. Genelde sonuç, miras hukukunun da yardımıyla, "parçalanma" oluyor.
Yeni patronun "terk ajandası"nda bana göre en başta yer alması gereken şey; "ya devlet başa, ya kuzgun leşe" yaklaşımıdır.
1994'ten bu güne kadar izlediğim 3'ü iç 2'si küresel krizin de etkisiyle pek çok Türk aile şirketinin sonunu, bu yaklaşım getirmiştir. Neticede bu gibi şirketlerimiz, piyasanın daralmasından veya rakiplerin yıkıcı rekabetinden değil, yönetim zaaflarından batıyordur.
Bugüne baktığımızda, pek çok başarılı aile şirketimiz olduğunu görebiliyoruz. Bu başarının altındaki incelemek, kültürüyle işi bağdaştırma becerisini gösteren aile şirketlerindeki yönetim pratiğini yaygınlaştırmak, bana göre hayati önem kazanıyor.
Akıllı ve vizyoner yeni patron kuşağı, belli bir büyüklüğe geldiğinde, aile şirketinin bekası için, kendisi hayatta iken, ağırlığını da kullanarak, aile ile şirketin tanımlarını yapabiliyor. Bir bakıma "anayasa" oluşturarak, ileride çoğalacak aile bireyleri arasında yaşanabilecek sıkıntıları bugünden görerek, şirket ile aile arasındaki tüm ilişki ve duruşları, netleştiriyor.
2010'lu yıllar, yeni patron kuşağının gücünün sınandığı dönem olacak.
