Türk aile şirketleri yönetimindeki değişim sancısı, Türkiye'nin yükselen küresel ağırlığı ile birlikte "alaturka" kavramının içi, yeniden doldurulmaya başlandı.
Alaturka Çağı, çoğu kez eleştirel tanımda sunduğumuz bu yönetim tarzının, küresel ihtiyaçları, yerel kaynaklar ve töresel kabiliyetlerle karşılayabilme dinamiğini anlatıyor.
Gelenekten gelen "güç", temel bir "hak" olarak görülüyor ve bu hakkın nasıl kullanıldığı, aile şirketlerimizde fazlaca önem kazanıyor; Kurucular, firma sahibi oldukları için genel müdürün veya yönetim kurulu başkanının kendilerinden olmamasına "tahammül" ediyorlar.
Tahammül ediyorlar zira işletmenin önemli bir kısmının yönetiminde ve sermayenin kontrolünde tek bir ailenin egemen olması gerçeği var.
Belli büyüklüğe erişmiş aile şirketlerimiz halka açılmayı, artan sermaye ihtiyacını kendi öz kaynaklarıyla karşılayamadıkları noktada, "acaba bir şey mi kaçırıyoruz?" telaşıyla düşünüyorlar.
Halka açılmak demek, şirketin hisselerinin başkalarının eline geçmesi demektir. İşte bu noktada, "şirket kontrolünü kaybetmeyi asla göze alamayacak oranlara kadar" cesur davranabiliyorlar. Türkiye'de sermayenin tabana yayılması önündeki en temel engeli de bu "mülkiyetin kayıtsız şartsız kontrolü" oluşturuyor.
Krizlerden çıkışımızda, yabancıların dikkatini çeken en önemli konu, "bu kadar çabuk nasıl toparlandığımız" olmuştur hep.
Çabuk toparlanmamızın altında yatan temel dinamik ise KOBİ'lerimizin karar mekanizmaları ve risk anlayışından kaynaklanıyor. Çabuk doğan fakat aynı zamanda çabuk yok olan, kriz yönetiminde başarılı, değişime açık, fırsatları kolayca gören ve hızla tepki veren...
Büyük balığın küçük balığı yuttuğu yapılardan ziyade "hızlı balığın yavaş balığı yuttuğu" yeni ekonomik düzende, KOBİ'lerin bu dinamizmini yeterince değerlendirdiğimizi söylemek güç.
Uzun yılların "istikrarsızlık" ortamında gelişen bu dinamiklerimiz, ekonomi genişleyip, sürdürülebilirlik kavramı devreye girince, aleyhimize dönebiliyor.
Krizden çıkarken işe yarayan bu dinamizm, kriz sonrasında küresel rekabet şartlarında ve şirketi, aile ile profesyonel arasında pozisyonlarken, kafamızı karıştırabiliyor.
Bu süreçte KOBİ'lerin sancılı dönüşümlerine tanık oluyoruz.
Temel sıkıntı, kurumsallaşmada ortaya çıkıyor. Aile Şirketleri ve Yönetim konusunda çalışan Ahmet Talat Us, bu olguyu, şirketin ortalama ömrüyle ilişkilendiriyor; "Gerek ülkemizde ve gerekse dünyada aile şirketlerinin üçüncü kuşağa ulaşma oranı % 15-20, ömürleri ise 25-30 yıldır."
Aile şirketlerinin başarısızlık nedenleri arasında yönetimde yetersizlik ve kurumsallaşamama ilk sırada yer alıyor. Bir aile şirketinin en zayıf noktası, aile ve şirket kavramlarının birbirine karıştırılması...
Şirkette yetenek ve performans yerine kan bağının ön plana çıkmasına nepotizm diyoruz. Kamu'daki nepotizmden fazlaca yakınırız ama özel sektördeki "kayırmacı yönetim", kamudan da beterdir.
Yetenek ve deneyimlerine bakılmaksızın çocuklar işe alınıp hızla yükseltilir ve performans değerlendirilmeden ömür boyu iş imkanı sunulur.
Hatta bazen şirket içinde sadece onlara özgü konumlar icat edilir.
Bu örnekler aşırılaştığında şirket, ailenin oyun bahçesine bürünür.
İkinci nesil sermaye sahibinin kan bağı yakını olması sebebiyle kendisini yılların profesyonel yöneticilerinin tecrübe ve birikimlerine rağmen üstün görmeye kalktığı anda felaket başlar. Oysa sadece oğul olmak hiçbir değerli birikimin, tecrübenin önünde yer almaya yetmez.
Genellikle rahat yetişmeleri ve işin çekirdeğinden gelmemeleri yüzünden aile şirketlerinin ikinci kuşağın elinde geriye doğru gittiği biliniyor.
Alaturkanın bu yeni çağında önerim; ikinci kuşak artık, işe tepeden gelmemeli.
Bu tür bir tepeden inme, "ham ağaca gerekli işlemler yapılmadan vernik sürmeye" benzer. Vernik tırnakla kazındığında ağacın işlenmemiş olduğu hemen belli olur.
Küresel kriz sonrasında kaynakları daha değerli hale gelen aile şirketlerinin dönüşen patron modelini, "Hulusi Kentmen'den Alaturka Boss'a" dönüşümü, bir sonraki yazıda aktaracağım.
